人材育成は管理職の最重要ミッション

　一般的な企業では人事制度、評価制度が構築され、人材育成が行われているかと思います。その中では、目標管理制度（アクションプランなどの名前で呼ばれていることもあります）を実施しているケースほとんどですが、目標の大部分は売り上げなどの数値や〇〇の開発などといったものかと思われます。また、目標設定と同様に役割やミッションといったものが職級等に対してテーブル化されて設定されているかと思います。

　一般職の場合は個人単位の目標を中心に設定し、管理職級になると自身の目標と同時に組織の目標という視点が重要となります。また、役割についても同様で一般職の場合には組織の中での役割という視点になりますが、管理職級ではそれに加えて、組織としての役割（ミッション）が加わってきます。

• 技術継承の進め方が分からない
  マニュアルと作って終わっている
  技術が消えそうになっている
  次代の人材が育たない
  正しい技術継承の方法を知りたい

  

　いずれにしても、ほとんどのケースでは冒頭の通り、直接的な売り上げや、売り上げに直結するという視点で設定されていることがほとんどだと思います。もちろん、企業活動を行う上でこれらは大変重要ではあります。しかし、企業活動を維持していくにあたっては、これらとは異なる管理職、マネージャーの最重要ミッションがあります。それは、タイトルの「人材育成」です。

　経営資源として「ヒト、モノ、カネ」と言われますが、なぜ「ヒト」が最初に来ているのでしょうか。それは企業にとって人材が最も重要だからです。いくら良い設備があっても、いくら潤沢な予算があっても、それらを使いこなせる人がいなければ設備はただの箱であり、予算はただの紙切れでしかありません。限られた設備や予算であっても、創意工夫のできる優秀な人材がいればその不足分を補うことができます。

　そして、人を育てるのは人でしかなく、良い人材は良い人材にしか育てられません。すなわち、人材育成が上手く機能せず人材のダークスポットが出来てしまうと、それはあっという間に成長して全てを負の連鎖（スパイラル）で飲み込んでしまうブラックホールとなってしまうのです。コピーが繰り返されるたびに劣化するように、人材育成においても劣化人材は更なる劣化人材を量産し続けます。そして、一旦できたダークスポット、ブラックホールを消し去ることは極めて困難であり、大手術が必要となります。

　このような観点から、人材育成は経営者、管理者、上司の最重要ミッションの一つなのです。従って、管理職級以上のミッションには必ず人材育成に関するものが必須です。そして、目標設定においても、人材育成に関する内容が必須であると言えます。例えば、部下Aについては、今年度どのようなスキルを修得させる、どのような成果を導くなどです。また、予算等の計画と同様に、育成計画を策定することが必要です。

　しかし、実際には人材育成に関して明確に定義している企業はほとんどなく、人事部任せ、現場任せか、おざなりの紋切り型の人事研修さえしていれば良いという意識の企業が大部分です。それでは人は育ちません。研修も基盤向上という点においては必要不可欠なものです。しかし、それと同時に日々の現場における育成力を向上しなければ製のスパイラルは生まれません。そのためには、人を育てるということを学習修得した人材が必要です。そして、その役割を担う主役が管理職、マネージャーなのです。
　自分よりも優秀な人材を育てられてこそ、管理者、マネージャーとしてはその育成者としての役割を果たしたことになります。

　売り上げに代表されるアウトプットを出していくことはもちろん重要です。しかし、問題はそういった分かりやすい成果にだけ注力してしまうことです。確かに、人材育成は外からは見えにくいものであり、自分自身としても実感が沸きに難いものであるのは確かです。しかし、企業が存続成長していくためには、人材育成は必要不可欠であり、基盤となるものであることは先の書いた通りです。

　まずは、優秀な人材、人材育成ができる人材を育てることが必要です。しかし、残念ながら社内でそのような育成ができる人材を見つけることは困難なことがほとんどです。そんな時にこそ、社外の専門家の力を借りることが必要です。
　個人として優秀なことはもちろん、人を育てることができる人材を育てたいときには、ジャパン・リサーチ・ラボにご相談ください。

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